Maria Carmen Tavares Christóvão Mestre em Gestão da Inovação Diretora da Pro Innovare -www.proinnovare.com.br ***

As práticas em gestão educacional tornaram-se cada vez mais científicas comprovadas por análises quantitativas, fatores necessários à sobrevivência da iniciativa privada. Análises de cenários, capacidades organizacionais e sustentabilidade são eficazmente mensuradas objetivando o menor risco de operacionalização. São ferramentas necessárias, mas muitas vezes inibem a inovação nas instituições e sistemas de ensino. A lógica implícita para uma gestão eficaz se sustenta no fato de que é necessário provar de forma analítica e, antecedente a ação, que a decisão é correta, mesmo antes de coloca-la em prática. Como temos a tendência em reproduzir modelos e padrões já testados e avaliados grande parte dos gestores, em tomadas de decisão, não pensam de forma inovadora, pois são influenciados por padrões pré-existentes. Segundo Peirce, filósofo americano do Sec. XX, não é possível provar com antecedência se uma ideia é boa ou não. Pois, não existem fórmulas para se criar boas ideias. Esse fato gera problemas para gestores que só apostam quando possuem certeza dos resultados. Para Roger Martin Diretor Acadêmico do Instituto Martin Prosperity na Rotman School of Management da Universidade de Toronto, no Canadá e Presidente do Premier de produtividade e competitividade, esse é o maior impeditivo à inovação. A grande ironia é que os gestores que dão a esta instrução - prová-lo antes de eu concordar em fazê-lo - acho que eles estão simplesmente sendo gerentes rigorosos. Eles têm certeza de que qualquer problema inovação não tem nada a ver com eles. Pelo contrário, é o povo que está gerenciando que não estão executando corretamente em seu programa de inovação. Há ainda a cultura de que as melhores ideias sobre o desenvolvimento de um produto, serviço ou processo venham das lideranças e não de quem as executa. A postura em não perceber potencial na equipe ou no outro. A história está cheia de exemplos de ideias inovadoras que foram apresentadas para empresários e avaliadas como desastrosas. Depois foram operacionalizadas por seus idealizadores tornando-se casos de sucesso. Roger Martin afirma que “para alterar esta dinâmica, os gerentes precisam distinguir entre o momento em que eles estão aprimorando e aperfeiçoando um sistema existente e quando eles estão tentando criar algo genuinamente novo”. No primeiro momento deve existir mais rigor e no segundo não. A abordagem é totalmente diferente, semelhante as que já apresentamos nesse espaço quando explanamos sobre Design Thinking em dezembro de 2013. Leitura que pode ser acessada pelo link: http://abmeseduca.com/?p=7476 Geralmente não se inicia com inovação em projetos de grande escala. A elaboração de um projeto piloto e mais exato e mensurável podendo agregar valor reconhecido em curto prazo. O ideal é que cada instituição possua um núcleo de PD&I visando acelerar a inovação com metodologias próprias ao segmento. Assim, é possível articular ações de Inovação em âmbito interno e externo, nacionalmente e internacionalmente. Em parceria com a indústria, a universidade, demais centros de pesquisa, entidades do governo brasileiro etc. Esta é uma forma das instituições serem precisas e inovadoras ao mesmo tempo.